Що має на увазі КЕРІВНИК, КОЛИ ГОВОРИТЬ: «ПРАЦЮЙТЕ ДОБРЕ»?

ЯК ДОСЯГТИ ВІД ПРАЦІВНИКІВ РОБОТИ НА КІНЦЕВИЙ РЕЗУЛЬТАТ?

Всі керівники вимагають від співробітників, щоб вони працювали на «кінцевий результат». Але на практиці і ті і інші не завжди чітко усвідомлюють, що ці слова означають і як саме такого результату досягти.

Керівник говорить: «Треба добре працювати». Кожен розуміє це по-своєму. Для одного це означає, що треба вчасно приходити на роботу. Для іншого - що потрібно якісно готувати і здавати звіти. Для третього - не допускати браку при виробництві ковбаси. Для четвертого це означає добре обслужити клієнта. П'ятий вважає, що і так завжди сумлінно і добре працює ... Так що ви мали на увазі, панове керівники?

Для того щоб оцінити роботу за кінцевим результатом, нам для початку важливо сформулювати (самому собі поки) максимально зрозуміло (ізачастую краще на мові цифр), у чому він буде вимірюватися.

І важливо пам'ятати, що чим конкретніше ми сформулюємо цю кінцеву мету і співробітникам, тим вище буде ймовірність того, що нас, по-перше, зрозуміють, по-друге, досягнутий результату.

Навпаки, коли ми уникаємо конкретного опису, що саме потрібно робити, а тільки закликаємо співробітників зробити все можливе, в реальності не робиться і те, що було потрібно посадовою інструкцією.

Домовитися з СПІВРОБІТНИКАМИ:

Коли ви розібралися з тим, що ви маєте на увазі під роботою «на кінцевий результат», перед вами постає завдання - донести ці критерії до співробітників,

школаменеджменту

щоб персонал теж чітко уявляв, як ви і вони будуть дізнаватися (за якими критеріями?), що результат досягнутий. І що в вашому розумінні буде «хорошою роботою».

Так, якщо ваші продавці повинні здійснювати в місяць продаж трьох одиниць обладнання, кожна угода повинна бути на суму не менше 200 000 тисяч рублів, чи означає, що результат хорошої роботи продавця до кінця місяця - це що надійшли від клієнтів на рахунок вашої компанії гроші в розмірі 600 000 рублей? І чи обов'язково від трьох клієнтів? Або все-таки головне, щоб було продано не менше трьох одиниць обладнання? Або мова йде про не менш ніж трьох угодах, при цьому предметом угоди може бути і супутнє обладнання, і сервісні послуги? Якщо для вас важливо, щоб угод було саме три, то тоді «кінцевий результат» в розумінні співробітника повинен бути такий: здійснені до звітного періоду три угоди з різними клієнтами. В цьому випадку ви створите таку систему мотивації: ваші співробітники будуть намагатися знаходити все нових і нових клієнтів, постійно розширюючи ринок. Але менеджери з продажу захочуть знати, чи можна (на самий крайній випадок), коли трьох угод немає, вважати «кінцевим результатом» досконалу ними одну угоду, але зате на ту ж суму - 600 000 рублів?

Інакше кажучи, розберіться: ви контролюєте оборот, або кількість угод, або, може бути, щось третє? І чи знають в такому випадку ваші співробітники, що саме ви перевіряєте? Співробітники знатимуть це напевно, особливо тоді, коли ви підкріпите це відповідної матеріальної мотивацією. Наприклад, прив'яже їх заробітну плату до кількості угод.

Часто кінцеві результати праці плутають з проміжними результатами, яких необхідно досягти для того, щоб прийти до головного результату. Наприклад, для менеджера, що займається телефонним маркетингом, 40 дзвінків в день - це кінцевий результат або проміжний? Так, якщо вам і співробітникові все одно, чим вони закінчилися, аби в звіті за день було записано «40». Ні, якщо на виході вам потрібні здійснені продажу або чіткі домовленості про зустріч.

Не тільки співробітники в цьому плутаються.

Один начальник відділу продажів, якого керівництво докоряло за невиконання плану, радів тому, що в його відділі фінансові обороти щомісяця збільшуються на 10% і так - протягом півроку. Він дуже пишався цим, називав цей показник «хорошим результатом» своєї керівної роботи і стверджував, що його продавці тим самим працюють на кінцевий результат. Керівництво компанії розчарувало цього начальника. Йому пояснили, що кінцевим результатом в роботі цього відділу є виконаний (хоч в «корж розбився») на 100% місячний план продажів. Більше ніж півроку відділ приносив збитки компанії, тут виконувалося тільки 30% встановленого плану. Що стосується збільшення оборотів на 10% щомісяця, то ця цифра показує не кінцевий результат, а констатує, з якою саме швидкістю рухається відділ до виконання 100% плану продажів. Тобто відображає певний процес або шлях, рух, так би мовити. За допомогою цієї цифри ми зможемо зробити розрахунки і виявити, що при таких темпах роботи при-

глава 4. Якдомогтися від співробітників роботи на кінцевий результат?

мірно через 20 місяців відділ вийде на спочатку планувався результат, зробивши 100% плану.

Інше важливе питання, що виник в цій компанії: чому начальник відділу продажів не досяг поставленої мети протягом цілих шести місяців роботи?

Керівник цього відділу був призначений на посаду майже випадково. Відкрилася вакансія, йому запропонували, він погодився. Йому важливо було рости, а інший зростання в компанії на той момент не передбачався. Продукт, який реалізує цей відділ, йому ні тоді, ні тепер нецікавий. Керуючи цим відділом, сам він як і раніше займався більшими продажами. В результаті він так і не повірив в те, що цей товар можна з успіхом продавати, а тому в глибині душі вважав індивідуальні плани продажів своїх співробітників завищеними. В результаті в своїй взаємодії з персоналом він ніколи не апелює до цифр плану. На питання директора зі збуту, коли в останній раз цей начальник озвучував співробітникам точну цифру плану, який кожен з них повинен виконати, начальник сказав, що не пам'ятає цього. Він завжди мотивував людей тим, що говорив їм, щоб вони «добре працювали і виконували план продажів», а який саме, вимовляти було не прийнято.

На цьому прикладі видно, що, якщо залишити все так, як є, ні через двадцять місяців, ні через п'ять років до кінцевого результату цей відділ не прийде.

Виходить так, що керівники очікують від своїх співробітників результатів в роботі, часто не віддаючи собі звіту в тому, що самі не вірять саме в кінцевий результат праці!

А у що суспільству обходиться автомобіль? Відповідь на це питання наскільки непростий, настільки й важливий.

На зорі автомобілізму йшла шалена боротьба за її розвиток автомобіля. Відразу виникла проблема стійкості на дорозі, особливо на поворотах. Машина ставала нижче, довше, ширше. Найважче ставала несуча частина - рама, підстава кузова. Щоб швидше рушати з місця і розганятися, був потрібний все більш потужний двигун- і посилюється ходова частина: Коробка швидкостей, карданна передача, провідні колеса.

Зростають вимоги до надійності гальм - і механічний привід замінюється гідравлічним, а потім пневматичним. З'являється компресор, а з ним ціла пневмосистема ... Поліпшується підвіска - ресори, амортизатори, стабілізатори рівня. Для забезпечення безпеки пасажирів при зіткненні кузов роблять з металу більшої товщини.

Знову зростає вага, габарити ... І все це, щоб перевезти одного-двох, максимум 7-8 чоловік!

Це тільки здається, що автомобіль коштує на чотирьох колесах. Насправді - це спрут з сотнями тисяч рук. У США, наприклад, на нього прямо або побічно працює кожен шостий робітник. Рахуйте самі: щорічно випускається приблизно 10 мільйонів автомобілів.

У них використовуються сотні видів чорних і кольорових металів, неметалеві матеріали (пластмаси, шкіра, тканини і т. Д.), Радіотехніка, лаки, фарби, скло, гума, пальне, мастила ...

Виробництво всього цього не проходить безслідно для довкілля, Породжує масу екологічних проблем.

Конструкторські бюро, лабораторії, випробувальні стенди і полігони. Автоматичні лінії і роботи для виготовлення тисяч деталей щомиті. Кілометрові конвеєри для збирання. ЕОМ і комп'ютери для верстатів з ЧПУ, для планування, збору і аналізу інформації ... Ще? Будь ласка!

Потрібні дороги. У США зараз дороги займають близько 10% площі країни. Для їх будівництва і підтримки в порядку потрібен величезний парк спеціальних машин, які вміють видобувати матеріали, насипати їх, скріплювати, покривати асфальтом і бетоном, наносити лінії розмітки ...

Автомобіль, як будь-яка машина, іноді ламається. Потрібно обладнання та інструменти для ремонту. Тисячі і тисячі авторемонтних майстерень. Автозаправні станції, Нафтовидобувні підприємства та нафтопереробні заводи, мережа трубопроводів і гігантські нафтові танкери. І знову ж таки екологічні проблеми.

Автомобіль треба десь зберігати. І величезні площі території міст відводяться під гаражні комплекси. Потрібно підтримувати порядок на дорогах, і створюється спеціальна загальнодержавна служба ГИБДД.

На дорогах трапляються аварії, гинуть або калічаться люди. Значить, потрібні ліки, аптечки, станції швидкої допомоги, лікарні і санаторії. І похоронні команди ...

Недешевий, проте, автомобіль, дуже недешевий!

Будь-яка система, будь то автомобіль або рибальська вудка, створюється і існує не заради себе самої, а заради виконання нею якоїсь корисної для людини функції. Так, основна корисна функціяавтомобіля - переміщати людей і вантажі з місця на місце.

Власне кажучи, людині потрібна саме ця функція, а зовсім не та система, яка цю функцію виконує, породжуючи при цьому гору всяких проблем.

З цієї точки зору в ТРИЗ існує поняття ідеальної системи:

Ідеальна система - це така система, якої немає, а функція якої виконується.

Близьке до ідеального транспортний засіббуло, до речі, у пушкінської Баби-Яги: її ступа рухалася "сама собою". Але сама ступа-то все-таки була, в неї треба було залазити, з неї треба було вилазити, тому цей транспортний засіб не повністю ідеальне.

Повністю ідеальний варіант автомобіля виглядає так: машини немає взагалі, але Ви в потрібний час приходите в задану точку.

І вудка Вам не потрібна. Вам потрібна виконувана нею функція. А в чому її основна функція? Закидати черв'яка, підчіплювати і висмикувати рибу, яка цього черв'яка проковтне.

Над питанням "ідеальної риби" подумайте самі. Тільки не вважайте, що така риба повинна сама зняти з себе луску, випатрати і пірнути в казанок з юшкою. Адже в ідеальній вусі риби бути не повинно, але запах її, смак і поживна цінність мали б бути.

З усього цього випливає одне практично дуже важливе положення:

Всі системи розвиваються в напрямку підвищення ступеня своєї ідеальності.

У ТРИЗ виявлені і інші закони розвитку систем (ЗРС), але цей закон - закон збільшення ступеня ідеальності систем - є, мабуть, найголовнішим серед них.

При вирішенні конкретних винахідницьких задач цей закон дозволяє відмовитися від багатьох порожніх проб і відразу сформулювати ідеальний відповідь завдання - ідеальний кінцевий результат (ДКР). Як у випадку з черв'яком. Ідеальний черв'як сам потрапляє у воду, сам там тримається і сам витягує з'їла його рибу з води.

Іноді цього достатньо, щоб вирішити задачу.

Звичайно, отримати ДКР в чистому вигляді в більшості випадків не вдається. Сенс тут дещо інший. Постановка ДКР дозволяє відразу вибрати правильний напрямок роботи, звузити зону пошуку і сконцентрувати зусилля на пошуку сильних рішень задачі.

Проілюструємо дію закону збільшення ступеня ідеальності на прикладі технічної системи.

Серійний автомобіль "Нива" важить 1150 кг і має двигун потужністю 53 кВт (близько 70 л. С.). Для участі в міжнародних автоперегонах "Ниву" модернізували: встановили форсований двигун, який розвивав потужність до 200 л. с., а вага всього автомобіля знизили до 700 кг.

Цифри абсолютного (арифметичного) зміни зазвичай говорять мало: було - стало. Набагато більше говорять показники відносні. раніше кожна кінська силадвигуна везла 1150 кг: 70 л. с. = 13, 5 кг / л. с.

Тепер кожна "кінь" везе всього 700 кг: 200 л. с. = 3,5 кг / л. с. Майже в чотири рази менше!

Чи можуть міська влада зробити мільйон з нічого? З нічого - невідомо. А з нуля - точно, можуть! Справа в тому, що в Мадриді на одній з центральних площ, звідки відлічується кілометраж доріг Іспанії, в асфальт покладений бронзовий нуль. Більшість туристів, які відвідують місто, за традицією фотографуються на мадридському нулі. Природно, за плату, що надходить до міської казни ...

Завдання 1. Боротьба з лихачами на дорогах - важливе завдання служби безпеки руху. Звичайно, в присутності "даішника" всі водії суворо дотримуються правила, але на всіх дорогах і перехрестях по "даішнику" не поставиш. Як бути?

Цю задачу вирішують у всіх країнах. В Японії, наприклад, в один далеко не прекрасний для місцевих лихачів день на дорогах різко збільшилася кількість поліцейських. Побачивши поліцейського, лихач доводилося швиденько скидати швидкість і дотримувати всі інші правила дорожнього руху.

І тільки під'їхавши ближче, водії з досадою помічали, що більшість "поліцейських" - манекени! Але траплялися й справжні ...

Заміна об'єкта його копією - один з типових прийомів, застосовуваних у ТРИЗ. Але ми зараз звернемо увагу на інше: об'єкта (живого поліцейського) немає, а функція його (регулювання руху) виконується.

Ось ще приклад.

Завдання 2. На кримському узбережжі необхідно було засипати новий пляж. Передбачалося засипати галькою - окатанного камінчиками, але в наявності була лише щебінка - камені з гострими гранями. Що робити? Вивозити гальку з інших пляжів? Придумати машину для обробки щебінки?

Вирішено було використовувати дармову силу прибою. Баржі з щебенем розвантажили прямо в море в двохстах метрах від берега. Все інше зробили хвилі: окатанную гострі грані каменів і винесли їх на берег.

Як бачите обидва приклади добре ілюструють закон ідеальності. При використанні цього закону для вирішення завдань важливо не забувати слово "сам" ( "сама", "саме"). Тут немає ніякого фокуса або підступу. Пам'ятаючи, що система сама, за рахунок використання ресурсів, досягає необхідного дії, ми відразу ж відкидаємо безліч слабких і безпомічних рішень.

Дійсно, водії самі (без наявності живого поліцейського) стали дотримуватися правил, морська течія саме (без залучення машин) обкатати межі каменів, туристи самі (без наполягань і прохань) поповнюють міську казну Мадрида ..

Ми вже розібрали п'ять інструментів, які допомагають справлятися зі складними завданнями, творчо вирішувати проблеми і знаходити класні ідеї:, і.

Сьогодні піде мова про системний і майже ідеальному способі вирішувати завдання, використовуючи теорію рішення винахідницьких завдань (ТРВЗ). Одним з базових понять ТРВЗ став ДКР (ідеальний кінцевий результат) - ситуація, коли потрібний результат виходить сам собою, без додаткових витрат.

ДКР - це спосіб вирішення завдань з мінімальними, практично нульовими витратами ресурсів. Він допомагає подолати шаблонне мислення і сформулювати кращий з.

Існує три основні формулювання ДКР:

• Система сама виконує цю функцію.
• Системи немає, а функції її виконуються (з допомогою ресурсів).
• Функція не потрібна.

А чому саме ТРИЗ?

У 1946 році Генріх Саулович Альтшуллер почав роботу над створенням теорії розв'язання винахідницьких завдань, метою якої було дослідження і опис механізмів розвитку технічних системі створення практичних методів розв'язання винахідницьких завдань.

Головна відмінність ТРИЗ від всіх інших методологій і технік (синектики, методу фокальних об'єктів, морфологічного аналізу) в тому, що вона не базується на переборі варіантів, який сильно ускладнює швидке і гарантоване отримання результату.

Як працює метод ДКР?

Щоб отримати ДКР, потрібно розглянути всі елементи і процеси завдання, визначити головний процес, який треба поліпшити. В ідеалі він повинен буде виконатися «сам».

Для формулювання ДКР ми повинні припустити, що система або її частина виконують потрібні дії «самостійно», без витрат, без зовнішніх ресурсів. Або уявити, що системи немає, але все її функції виконуються. Ідеальна система всім подобається, впроваджується сама, не вимагає додаткових ресурсів і нічого не псує.

Для чого мені це?

ДКР допомагає продуктивно мислити. Якщо ви навчилися формулювати ДКР, ваше життя вже стала краще, так як ви почали думати в напрямку ідеального результату і оцінювати ресурси системи, в якій знаходиться ваша задача.

ДКР - найпопулярніший інструмент з ТРИЗ для використання в звичайному житті і бізнесі.

Хочете стати щасливим? Запишіть 10 формулювань ДКР для цього завдання. Хочете отримувати? Запишіть 10 формулювань ДКР для цього завдання. Хочете, щоб вас ніхто не діставав? Запишіть 10 формулювань ДКР для цього завдання. Звучить просто і відмінно працює.

Які у цього методу є альтернативи?

• Робота в групі. Працювати з ДКР можна самостійно, а можна підключити до вирішення ваших колег. Дуже просто розробити і провести мозковий штурм за правилами ДКР в компанії і отримати масу сильних рішень.
• «Не ДКР», або «анти-ДКР». Це «перевертень», коли ви формулюєте рішення задачі з «сам не». Тобто ви повинні переконати себе, що якийсь елемент сам не зможе виконати функцію.

Як використовувати ДКР для вирішення творчого завдання?

1. Запишіть завдання.
2. Налаштуйтеся на те, що ви знайдете рішення.
3. Не бійтеся виглядати або звучати нерозумно. Краще виглядати нерозумно, але вирішити задачу, ніж виглядати розумно, але не вирішити.
4. Розберіть завдання на частини, запишіть їх.
5. Проаналізуйте, які ресурси у вас є, запишіть елементи системи.
6. Сформулюйте ДКР (для кожної частини завдання запишіть по три формулювання ДКР, які наведені на початку поста).
7. Виберіть ті формулювання, в яких ви обходитесь елементами системи і нічого не ускладнюєте.

Як закріпити це на практиці?

Сформулюйте до 10 варіантів ДКР для наступної побутової завдання.

У вашому будинку немає сміттєпроводу. Ваш сусід по поверху щовечора виносить мішок зі сміттям з квартири і ставить його в загальному коридорі. Вранці він його викидає на смітник. За ніч в коридорі накопичується неприємний запах.

Визначте спочатку всі елементи системи, потім знайдіть ДКР з використанням трьох формулювань. Пишіть свої відповіді в коментарях.

Багато з нас інтуїтивно знайомі з методом, про який я хочу сьогодні розповісти. Всі ми неодноразово представляли собі ідеальний результат рішення задачі, над якою ламаємо голову. Фантазували, як це буде, і що це буде ідеально. Виявляється, одна з базових понять ТРВЗ так і називається - ідеальний кінцевий результат, ДКР.

Подивіться чудовий кліп Alva Noto. Подумайте, як він пов'язаний з ДКР?

Ніяк. Просто мені дуже подобається творчість Alva Noto.

ДКР - це спосіб вирішення завдань з мінімальними, практично нульовими, витратами ресурсів. Цей прийом допомагає подолати шаблонне мислення і сформулювати кращий з. Для решти є MasterCard.

Вступ

Відразу кілька методів вирішення творчих завдань з'явилося в середині 40 років минулого століття в Америці і Європі:, мозковий штурм, метод фокальних об'єктів, морфологічний аналіз. Але всі вони були засновані на переборі варіантів. Це значно ускладнювало швидке і гарантоване отримання результату.

А вже в 1946 році Генріх Саулович Альтшуллер, наш співвітчизник, почав роботу над створенням своєї теорії розв'язання винахідницьких завдань, метою якої було дослідити і описати механізми розвитку технічних систем і створити практичні методи розв'язання винахідницьких завдань. Одним з базових понять ТРВЗ став «ідеальний кінцевий результат» - ситуація, коли потрібний результат або дія відбувається само собою без додаткових витрат.

ДКР зокрема, і ТРИЗ в цілому - стали проривом в підході до вирішення творчих, відкритих завдань. ТРИЗ - це не зовсім наука, але вже далеко не перебір варіантів.

Що таке ДКР?

Існує три основні формулювання ДКР:

Система сама виконує цю функцію
- Системи немає, а функції її виконуються (з допомогою ресурсів)
- Функція не потрібна

Як цим користуватися?

1. Запишіть завдання. Налаштуйтеся на те, що ви знайдете рішення. Включіть фантазію і не бійтеся, що щось може виглядати нерозумно. Краще виглядати нерозумно, але вирішити задачу, ніж виглядати розумно, але не вирішити. Скоро ви переконаєтеся на моєму прикладі.
2. Визначте головний процес (або кілька процесів) завдання, що треба поліпшити. В ідеалі, він повинен виконатися «САМ». Маємо на увазі, що система або частина системи виконують потрібні дії без витрат, без зовнішнього ресурсу. Або уявіть, що системи немає, але все її функції виконуються! Ідеальна система всім подобається, самовнедряема і нічого не псує.

Кого запросити?

Працювати з ДКР можна самостійно, а можна підключати до вирішення будь-кого. Адже, якщо ви зрозуміли принцип формулювання ДКР, ви зможете пояснити його навіть п'ятирічній дитині!

Інструменти

• Всі елементи системи, уважно подивіться на них і на всі боки (часто відповідь можна знайти в надсистеме, тому що зверху, або підсистемі, тому що знизу)
• Голова і фантазія
• Віра і терпіння

Приклад з життя

У кількох поверхах наді мною живе добра бабуся, яка щоранку о 6:30 годує у себе на підвіконні хлібом голубів. Всі голуби району злітаються до нашого дому, в гості до бабусі, поснідати. На сьомий поверх. Звичайно ж, вони не дуже акуратно їдять і хлібний сніг (так я називаю це явище) летить з сьомого поверху потроху осідаючи на всіх підвіконнях нижніх поверхів, в тому числі і у мене - на третьому. Слідом за хлібним дощем летять голуби, вони все ще хочуть їсти. Вони радісно приземляються на бляшані підвіконня і тупотять своїми кігтями, пробуджуючи мене і мою сім'ю від сну занадто рано, щоб ми раділи їх появи. Ось. Це моя біль, моя задача.

Як ви бачите, моя система складається з: бабусі, голубів, хліба, підвіконня, мене і моєї сім'ї. Є ще надсістеми і підсистеми, але я почну шукати ДКР без їх допомоги.

Формулюю ідеальний кінцевий результат:
- Старенька сама не годує голубів на своєму підвіконні - не вийшло, не відчиняє двері, на контакт не йде
- Голуби самі не летять до старенької на підвіконня - думав багато, не надто гуманно вбивати голубів через бабусі
- Голуби самі не хочуть їсти бабусин хліб - можна їх годувати раніше і в іншому місці, наприклад на землі! Це що ж, мені доведеться вставати о 6:00 ?!
- Хліб сам не падає на мій підвіконня - поставити козирок над вікном або вентилятор, занадто витратно і не ідеально
- Голуби самі не сідають на мій підвіконня - багато думок про голубів, але вони ж не винні!
- Підвіконня сам не дає голубам сісти на себе - слизький, скидає, голки, розтяжки, динаміт - негуманно це все
- Підвіконня сам не видає ніякого звуку - о, можна подумати!
- Я і моя сім'я самі не прокидаємося від шуму - не вийшло, прокидаємося

Можливо, я упустив ще кілька цікавих ДКР, але вже щось є. Треба щось робити з підвіконням, щоб він не гримів. Наприклад, покрити гумовим шаром. Або вставати о 6 ранку і годувати голубів, щоб вони звикли і перестали літати на 7 поверх.

Хочу вас засмутити, ДКР у мене не вийшов. Хоча думки були цікаві.

альтернативи

Спробуйте Анти ДКР - це сама небажана і жахлива ситуація, яка може трапитися. У моєму випадку - старенька селиться у мене в квартирі! Подумайте, як вийти з неї. Спробуйте звернути шкоду на користь. А потім складіть план, як не допустити такої ситуації.

Управління цінами в ритейлі Липсиц Ігор Володимирович

7.7 Ефект значущості кінцевого результату

Ефект значущості кінцевого результату

Нерідко конкретний товар є лише одним з елементів, необхідних покупцю для досягнення бажаного кінцевого результату. Наприклад, для новоявленого власника садової ділянки цемент - лише невелика частина набору будівельних матеріалів, необхідних для зведення будинку, т. Е. Проміжна цінність.

У таких ситуаціях ми стикаємося з ефектом оцінки товару через кінцевий результат , Причому виявляється цей ефект подвійно: через ступінь детермінованості похідного попиту і через залежність покупок від витрат на товар проміжної цінності в загальній сумі витрат на одержання кінцевого результату.

Ступінь детермінованості похідного попиту характеризує зв'язок між значущістю для покупця кінцевого результату і його чутливістю до цін товарів, які треба придбати для досягнення цього результату. Як правило, чим покупець чутливіший до загальної суми витрат на досягнення потрібного йому кінцевого результату, тим чутливіший до цін і тих проміжних товарів, які йому треба придбати, щоб отримати цей результат.

приклад

«АвтоВАЗ» для виробництва «Жигулів» купує металевий лист і заготовки у підприємств чорної металургії Росії. Поки цей автомобіль був дефіцитним і за ним стояла черга, керівництво «АвтоВАЗу» було не надто чутливо до рівня ціни на метал.

Однак до середини 90-х рр. це підприємство зіткнулося з затоварюванням. Вітчизняні покупці не хотіли купувати «Жигулі» по настільки високими цінами, які завод був змушений призначати через породженого інфляцією витрат зростання вартості виробництва. Іншими словами, чутливість покупців до рівня ціни на кінцевий продукт (автомобіль] зросла. Це відповідно призвело до зростання чутливості автозаводу до загальної величини витрат на виробництво, а значить, і до цін всіх комплектуючих, сировини і матеріалів, які визначають ці витрати.

У підсумку в 1995 р керівництво «АвтоВАЗу» було змушене зібрати своїх постачальників-металургів на нараду і укласти з ними договір, за яким металурги зобов'язалися, зокрема, не підвищувати ціни частіше, ніж раз на квартал, і попереджати про це завод. Завод, зі свого боку, обіцяв не допускати неплатежів за поставлений йому метал і створити з часом фінансово-промислову групу, щоб допомогти металургам з отриманням інвестицій.

Якщо спробувати тепер сформулювати загальну закономірність, скажімо, для ринків промислових товарів, то вона буде виглядати наступним чином: чим більше дефіцит на ринку кінцевих товарів, тим менш чутливі будуть виробники цих товарів до рівнів цін на сировину, матеріали і комплектуючі, які використовуються для виготовлення цих кінцевих товарів. І навпаки, зростання труднощів зі збутом кінцевих товарів веде до посилення цінових обмежень для постачальників проміжних товарів, оскільки виробники кінцевих товарів стають більш чутливі до цін покупних ресурсів.

Розуміння цієї обставини дуже важливо для фахівців з продажу. Їм необхідно постійно стежити за тим, який саме кінцевий результат зараз реально найбільш важливий для їх покупців (наприклад, зниження вартості продукції, якнайшвидше збільшення обсягів виробництва, істотне поліпшення якості і т. Д.). Саме цей кінцевий результат і буде визначати реакцію покупців на рівні цін проміжних товарів.

Необхідно враховувати і другий аспект - залежність ступеня ценочувствительности покупця проміжного товару від частки витрат на цей товар в загальній сумі витрат на одержання кінцевого результату. Якщо порівняти, скажімо, автомобільний заводі меблеву фабрику, то обидва підприємства потребують металовиробах для випуску своєї кінцевої продукції. Але якщо в загальній сумі витрат на виготовлення автомобіля метал становить досить значну частку, то в вартості меблевого гарнітура металеві петлі і гвинти складають частку досить незначну. Значить, якщо покупці автомобілів і меблевих гарнітурів одно чутливі до змін цін на них, то для виробників цих товарів картина складається по-іншому. Очевидно, що виробник автомобілів буде більш чутливий до зміни ціни металу, ніж виробник меблів. Для першого зміна ціни металу майже неминуче спричинить за собою необхідність відповідного коригування та ціни кінцевого товару (автомобіля). Що стосується виробника меблів, то він може і не відреагувати негайно на таке подорожчання металу, так як скорочення його прибутку буде злитком незначно, щоб дратувати через це покупців мізерною коригуванням ціни.

Якщо зробити наступний крок в міркуваннях, то він приведе нас до того, що на подорожчання будь-якого проміжного товару (в нашому прикладі - металу) покупець відреагує тим великим скороченням обсягів закупівель, чим більше частка витрат на цей товар в загальній їх величині і, відповідно, чим істотніше це подорожчання позначиться на величині витрат на виробництво, прибутку та обсяги продажів кінцевого товару.

Якщо прикласти ці концепції до управління цінами в ритейлі, то можна прогнозувати, що покупці куди спокійніше відреагують на підвищення цін на приправи, ніж, скажімо, на макарони, на фурнітуру для кухні, ніж на цемент, на безфосфатні для посудомийних машин, ніж на посуд і так далі.

Цей же ефект дозволяє підвищити ефективність продажів недешевих товарів, якщо вдається за допомогою грамотно побудованої реклами змусити покупців дивитися на ці товари «через призму» значущості кінцевого результату. Наприклад, така реклама буде акцентуватися нема на технічні характеристикикондиціонерів, а на «чистому, без алергенів, повітрі для ваших малюків", не на унікальних поліруючих характеристиках нового Автополіролі, а на «сліпучому сяйві вашого" Mercedes "» і так далі.

Цей текст є ознайомчим фрагментом.З книги Оксамитова революція в рекламі автора Зимен Сержіо

З книги Інструменти McKinsey. Краща практика вирішення бізнес-проблем автора Фрігії Пол

Створення кінцевого результату Дотепер ми мали справу виключно з внутрішніми компонентами процесу вирішення проблем. Формування гіпотези, планування роботи, проведення досліджень та інтерпретація результатів - вся ця робота виконується в стінах вашого

З книги Вичави з бізнесу все! 200 способів підвищити продажі і прибуток автора

Гарантія результату Маржа на гарантію дуже висока, оскільки користуватися нею і повертати товар з вимогою повернення сплачених грошей буде дуже невеликий відсоток людей. Але кількість споживачів, які саме через наявність гарантії приймуть рішення про покупку,

З книги Гуру. Як стати визнаним експертом автора Парабелум Андрій Олексійович

Дії до результату У фільмі «Собаче серце» є відмінний епізод, коли професору пропонують купити газету за 50 копійок на допомогу голодуючим дітям, а він відмовляється. Діалог: - Вам грошей шкода? - Не шкода! - Вам дітей не шкода? - Шкода! - Тоді не

З книги Організація сервісу в збутової політиці підприємства автора Мельников Ілля

Моделі поведінки покупців товарів кінцевого користування Модель поведінки покупця товарів кінцевого користування складається з декількох блоків. У перший блок входять фактори, що впливають на поведінку покупців; другий блок являє собою процес

З книги Інфобізнес за один день автора Ушань Азамат

З книги Настільна книга венчурного підприємця [Секрети лідерів стартапів] автора Романс Ендрю

З книги 100 бізнес-технологій: як підняти компанію на новий рівень автора Черепанов Роман

3. Досягнення бізнес-результату Досягнення суттєвих бізнес-результатів визначає баланс рівня інвестицій і якості роботи персоналу. Як це відбувається у вашій компанії? В період економічного спаду, як, втім, і на зростаючому ринку, можна зустріти кілька

З книги Google AdWords. вичерпне керівництво автора Геддс Бред

З книги Криза - це можливість. 10 стратегій, які дозволять вам процвітати в епоху змін автора Стейнберг Скотт

З книги Досягнення цілей: Покрокова система автора Аткінсон Мерилін

З книги Подорожуй і багатій [Як заробити мільйон всього за 2 години на тиждень. Traveliving] автора Парабелум Андрій Олексійович

З книги Матриця змін. Як підвищити ефективність змін в компанії автора Замишляєв Олег

З книги автора

Тренінги до результату Якщо ви думаєте, що зможете чи ні, ви в будь-якому випадку мають рацію! Генрі Форд Тут ваші клієнти - люди, об'єднані спільними цілями, і ви ведете їх до реального результату, зрозумілого і відчутного. Це може бути створення бізнесу, або поліпшення здоров'я,

З книги автора

Програма до результату за 500 доларів Головне, щоб вона приводила до вимірному результату. Можна займатися з клієнтом кожен день, раз на тиждень - як вам зручніше. Вся принадність цього бізнесу як раз в тому, що вся гра йде за вашими правилами, саме так, як вам комфортно.

З книги автора

1. Образ бажаного результату Дуже важливо відповісти на питання: чому співробітники будуть діяти по-новому, а не так, як звикли? Що підштовхне їх до цього? Отже, ви вирішили, що для подальшого розвитку компанії зміни є необхідною умовою, оцінили